情意能力重視の評価を導入
評価と昇給連動で育成促進
積極的なM&Aで店舗数の拡大を続けるアンダーツリー（大阪府）は、3年前に「店長ジョブローテーション」制度の導入と、「情意能力評価」を盛り込む評価制度への刷新をおこなった。さらに来年からは全社員を対象に、評価を定期昇給に連動させ、定期昇給の「全員一律」を廃止する。 取材＝パック・エックス
アンダーツリー株式会社 人事部 西澤正行 部長
中高年社員の活躍の場をどう創るか？
パチンコ業界に25年以上いますが、業界イメージの悪さはいまだ大きな課題です。特に新卒採用の場面でそれを痛感します。親に反対され、大学からも求人票で難色を示されます。パチンコ未経験な親御様ほど、ネガティブな先入観を持つ。この業界イメージを変えることの困難さを感じています。
もうひとつは、社員のポスト（職位）問題です。1990年代後半から「幹部候補生」として新卒採用が広がりはじめ、当時の新卒社員は3～5年で店長になれました。しかし、2000年代の店舗拡大期は終わり、すでに潮目が変わっています。弊社全体では社員のボリュームゾーンが30代後半ですが、店長や主任の中には40代、50代が増えてきています。業界全体も同様でしょう。店長になるのに10年以上かかるため、ポストが空かず、野心ある若者から選ばれにくい業界になりつつあると感じます。もしも、「管理職にはなりたくない」という社員ばかりになってしまえば会社は成長できません。
中高年社員の再教育やポジション創出も多くのホール企業に共通する課題になってくるはずです。弊社の場合は多角化せずにパチンコ事業に専念するという方針ですので、この事業内で深掘りを模索中です。
玉箱運びがなくなったとはいえ、現実問題として、50代でホール業務を継続することは容易ではありませんから、将来的な本人の可能性を広げてもらうために、弊社では今年度より段階的に資格取得補助の制度化を進めています。私自身が率先して社会福祉士の資格を取得しました。その学習・実習を通じて、新しい学びが視野・可能性を広げることを実感しています。
店長の視野を広げる本社勤務体験
近年、「店長ジョブローテーション」と「定期評価制度」をスタートしました。3年前にスタートした「店長ジョブローテーション」では、ステップアップを期待する店長を年に4人選抜し、1年間、本社で人事、総務、経理、財務、建築、監査などでさまざまな部署を経験してもらい、仕上げとして営業戦略部で次に赴任する店舗の営業計画を立案してもらいます。
第1期生からは当初、「エリアマネージャーを目指して頑張ってきたのに、なぜいま本社勤務なんだ」「キャリアが無駄になる」といった反発もありましたが、3期生となるいまは店長たちもメリットを理解してくれています。会社全体の仕組みを理解し、視野が広がり、刺激になっていると思いますし、本社側も彼らから新鮮な意見を得られています。この店長ジョブローテーションは、店長として現場復帰が前提ですが、中にはそのまま本社勤務になる場合もあります。
当初意図したことではありませんが、店長ジョブローテーションにより年に4名の店長ポストが空くことで、主任が店長業務に挑戦できる機会が生まれ、停滞感の解消にも繋がっています。
評価制度の導入と昇給との連動
3年前に店長とエリアマネージャーの評価制度を整備して、情意能力評価（定性的な面を評価）を盛り込みました。これにより、業績評価（定量的な面を評価）が40％、情意能力評価が40％、上長による評価が20％という割合としました。また、店長は4ランクに区分していて、以前は一定期間で等級が上がっていましたが、現状は自動的に上がることは廃止。評価次第では等級が下がることもあります。この3つの割合は、約1年に見直して、現在はさらに情意能力評価のウェイトを引き上げました。
実はつい最近まで、店長以外の社員の評価制度がなかったのです。上位職者の推薦という、ファジーな評価の仕方でした。今年7月からは本社勤務者を含む全社員に、情意能力評価を含んだ評価制度を導入し、その評価を来年の定期昇給に反映させることで、これまで全員一律だった定期昇給に差がつくことになります。
いままでは主任、副主任、リーダー、サービススタッフ（一般職）の評価では、業務遂行力のチェックリストを参考にしていましたが、この評価制度の導入により、社員は業務の出来・不出来だけではなく、その人間性や仕事への姿勢についても、自分の何が課題かが今よりも明確になります。この「評価と給与の連動」の制度はM&Aした法人の人事制度を参考にしたものも多いです。
重視するのは「インテグリティ」
弊社の店舗数は、8月1日の『グランキコーナ鶴見店』、『グランキコーナ西淀川店』のグランドオープンで141店舗となりましたが、さらに会社を成長させ拡大していくために、評価制度を整備し「こういう人材を評価し、給与にも反映させる」と明確にしたわけです。重視しているのはまず、「インテグリティ」（誠実さ、真摯さ、正直さ）です。加えて、「元気」、「熱心」、「爽やかさ」です。「爽やかさ」は少し説明が必要な弊社独特の言葉で、見た目のことではなく、「損して得とらず」のような、人としての「潔さ」「打算のなさ」といった意味合いです。
年に2回、これらを評価するということは、店長はいままで以上に部下に関心を払うことになります。どういう行動を会社が評価するかが明確になったことで、日ごろの指導方針も明確になり、おのずと部下を育成することになります。店長は「業績を上げていればそれでいい、ということではない。育てることも役目なんだ」という、会社からのメッセージでもあります。会社の成長戦略を描く上で、人材の成長が欠かせませんから。［END］
※本記事は『Answers』2025年秋号の転載です。記事内容は取材時点のものです。
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